南菱汽车集团信息化升级四大动因组合天线

南菱汽车集团信息化升级四大动因

南菱汽车集团信息化升级四大动因 2011年12月03日 来源： 南菱汽车集团（以下简称“南菱”）是一家涵盖汽车销售、维修服务、零配件供应、保险理赔、二手车、上牌服务、按揭、美容加装、汽车运动俱乐部、以及宝马、奔驰、保时捷名车维修等销售维修服务集团。同时，还经营一汽丰田、广汽丰田、东风本田、通用别克、通用雪佛兰、一汽大众、进口三菱、东南三菱、长丰三菱等多个品牌的代理服务。汽车4S店经营业务种类多样、管理复杂、经营数据分散，以售后服务作为主要盈利模式的整车销售利润较低。与不同品牌整车厂管理系统的对接导致4S店信息系统管理模块分散，数据资料难以实现共享。同时，4S店面对上级集团和车厂的双重严格管控，导致管理内耗的加剧，财务管里也常常杂乱无章。以上问题让南菱的经营发展举步维艰：1. 南菱现有的管理中，外购和自行开发多个系统同时使用，虽经IT部门对各个系统部分数据作了整合，但整体并未贯通应用。主要表现在南菱系统数据分割，系统不连贯，形成信息孤岛。集团总部和各下属分公司大量依靠手工作业，工作量大，准确率低。此外，集团的整体管理未能形成统一机制和模式，依靠各下属分公司管理，执行参差不一。因此，南菱当务之急就是建立集团集中管理系统，对各下属分公司运作实现集团管控。2. 虽然南菱各下属分公司均进行客户管理（包括纸张的A卡/C卡管理），并且部分客户资料收至集团统管，但实质上未能形成售前/售后的集团型集中客户关系管理体系。客户满意度和可持续服务是服务业的基础，亦是南菱品牌的核心价值。因此，南菱必须建立统一的客户维护体系来提升服务（集团CRM管理）的质量。3. 原有的财务系统与业务管理存在严重的脱节。向各下属分公司至集团的大量财务核算和资金核算依靠手工统计，工作量大而效率低下，需要大量核对才能保证数据的准确性。因此，南菱迫切希望建立集团和集团资金统管并与业务体系无缝集成，让财务核算数据自动产生。并且，要实现以财务核算为主为财务规划、财务管理和财务分析控制，同时考虑建立全面预算管理体系。4. 如何提高作为主要利润来源之一的售后服务质量，保证客户满意度及回头率也是南菱亟待解决的问题。构建南菱集团化管理新体系南菱一直以来以行业软件结合自己开发的系统进行作业，但是随着业务发展，原先软件的集成度低，作业效率低下，管控效果差等弊病日益凸显。2008年，经过与鼎捷软件公司长期的沟通，双方在信息化管理多个层面达成了共识。南菱首先对鼎捷软件产品在大型集团企业的案例应用作了评估，并对产品集团化应用成熟度进行了抽样检验；其次，对产品一体化的实际客户案例，以及业务和财务的完整解决方案进行了评估。此外，软件公司的服务成熟度，是否能够提供长期稳定的咨询技术服务等也做了相应评估。在此过程中，南菱也曾咨询过国内外多家软件厂商，最终评估结果，认为鼎捷软件不管在行业整合能力还是在软件服务能力方面都是最佳的伙伴选择。

鼎捷软件易拓ERP II整合化解决方案拓扑图

易拓ERP新系统应用成果1. 实现业务与财务一体化，满足未来上市日趋严谨的财务管理要求。已经建立业务与财务整体化运营的架构，业务数据能够快速形成财务核算与财务分析。业务财务一体化体系的建立，从财务数据上准确反应业务运营的绩效。同时，业务与财务一体化架构，能够支持公司未来上市准备及上市运行期间对于财务审计的严谨要求，已经提前做了入市的系统准备工作。2. 业务管理系统已经实施成型，集团管理模式全面建立,随时可管理复制，支持业务快速扩张。目前主业务管理架构体系运行良好，售车，维修，保险，理赔，索赔，精品销售等搭建在同一数据平台上，使得所有的业务透明化，业务之间的协同清晰化，做到在管理上可以随时发现问题而不断使系统优化。同时，集团业务管理模式已经成型，财务集成日臻完善，明年初可以推广到集团全部门店管理。3. 客户关系的优化管理不断深化，下一步集团会员服务将得到统一，品牌将得到提升。随着业务系统在集团各下属机构的全面推行，集团的会员管理将会有质的提升，这将带来集团会员服务满意度的提升，从而提升集团品牌满意度。4. 集团统一结算及核算体系的建立。基于南菱在售前买车，保险，精品等诸方面的销售内容涉及到多个下属分公司，通过信息平台的统一，系统可及时得到往来之间的内部利润核算数据。同时各项业务也更紧密地串联在一起，保证客户服务的质量和效率。在业务过程中，各个配合分公司中若出现任何异常，也可以很快反馈到管理控制部门，及时优化公司的运营管理。5. 料件编码资料的统一。建立了统一的采购平台，同时也强制了物料管理的一致性，包括编码和品名的统一，规范后续新增的基础数据作业，为以后公司的集团化扩展提供的管理工具。以此保证了业务的有效开张和在业务数据统计分析上的困难。6. 客户资料统一共享。通过易拓ERP的处理，客户资料可以做到集团共享和防呆，并区分权限，为未来的公司客户关系分析提供数据基础。7. 基盘资料的整合。目前在各个下属分公司都有自己独立的基盘资料，这些机盘又和客户资料建立合理的对因关系，为客户关怀，客户分析等做好数据准备平台。8. 其他基础数据的统一。搭建在统一平台下面的业务、财务各模块系统，将基础资料在公司间横向和在部门上下间做了统一，保证基础资料的合理性和唯一性。9. 业务与财务一体的集团核心管理平台的建立。这对于集团各下属分公司的推广应用，实现集团的业务与财务集中，以及上市计划对于财务体系的管理要求都有极大的促进。 10. BI商业决策分析系统的实施，为集团经营分析及决策提供依据，实现基于KEI的集团主动管理。 11. 利用电子商务B2C终端管理平台，健全连锁快修体系的功能。实现店面的快修、保险、用品销售以及结算、对帐的管理，利用电子商务系统实现连锁体系的管控（类车厂的厂家管理系统）。 12. 基于集团会员服务的会员WEB化服务提供。考虑建立集团主页上的会员服务平台，对会员账户情况、保养服务、维修预约、客诉管理等主动式的客户服务网络化互动性会员服务，同时利用会员服务平台，推广公司品牌、广域发放公司业务政策信息等。 13. 根据现在各下属分公司用品销售的增长，以及未来快修体系建立，集团可以非常容易地建立新的用品销售渠道，同时保险、用品的销售可扩展至B2C网上销售（面对会员及非会员广域销售），让用品为集团提供新的利润成长空间。(end)

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